La inevitable levedad de la civilización: Lo que me enseñaron ocho niveles de aprobación
Actualizado: 7 sept
Este ensayo crítico reinterpreta «Pronóstico de época: El nacimiento de la civilización ligera», de Song Gil-young, desde la experiencia de Alex Moon en SCM global, transformación organizacional y comercio internacional. No implica afiliación ni aprobación oficial del autor o de la editorial. Las expresiones del libro se utilizan únicamente con fines de presentación y análisis crítico. Los nombres de las empresas y de los sistemas se han generalizado para evitar su identificación.
Introducción a la transformación organizacional
En 2011, comencé mi viaje en la filial chilena de la empresa S, ubicada en Santiago. Mi responsabilidad era la transformación de la gestión basada en SCM (gestión de la cadena de suministro), TI/MIS, administración de ventas y operaciones logísticas.
Los ajustes semanales de volumen se resolvían en un día mediante un antiguo sistema de aprobación electrónica. Este sistema era el precursor del sistema K que se utiliza hoy. Cuando se cerraba el pronóstico de demanda de SCM, varias áreas, como ventas, finanzas y administración, aprobaban la información de manera secuencial. Sin embargo, el verdadero desafío eran las excepciones fuera del plan. Cada vez que el mercado obligaba a modificar los volúmenes, la toma de decisiones se convertía en una maniobra acrobática.
Desafíos en la gestión de excepciones
A principios de ese año, el equipo comercial local tuvo que ofrecer condiciones especiales a ciertos clientes. Esto no estaba contemplado en el plan original. Los volúmenes previamente acordados cambiaron y fue necesario redistribuir parte de ellos entre otras cuentas. Este caso entró de inmediato en el circuito formal de aprobación de niveles semanal, mensual y trimestral. La cadena de aprobación comenzaba con quien elaboraba la solicitud y continuaba con varios niveles de gestión.
Era posible aprobar desde una computadora o un teléfono móvil. Sin embargo, ante una excepción de esa magnitud, los números en pantalla no eran suficientes para convencer al siguiente responsable. Resumía los fundamentos en una página y agregaba doce páginas A4 de respaldo para responder preguntas previsibles. Con ese paquete, buscaba a cada responsable de la aprobación o volvía a explicar las mismas cifras por correo electrónico, teléfono o videoconferencia.
La carga del proceso de aprobación
Aquella página no era ligera. Reunir la información de ventas, marketing y administración, validarla manualmente en Excel y proyectar sus efectos requería la participación de varios colaboradores, incluido yo. Este proceso tomaba al menos tres días y, en ocasiones, casi una semana.
El trabajo no terminaba cuando el informe quedaba listo. Era necesario volver a explicar al gerente general de la filial, a la dirección regional y a los ejecutivos involucrados cómo los cambios por producto y por cliente afectarían a la filial, al SCM, a la operación logística y al resultado financiero. En muchos casos, explicar por qué las cifras habían llegado a ese punto tomaba más tiempo que ejecutar la respuesta.
La velocidad del negocio y el pronóstico de demanda
El verdadero problema no era un informe, sino el ritmo del negocio. El pronóstico de demanda, las condiciones de la cadena de suministro y la operación logística cambiaban cada semana. Aunque el volumen por modelo fluctuara, podíamos actualizar de inmediato los horizontes futuros de demanda y abastecimiento y mantener la precisión. Dentro del alcance que yo dirigía —SCM, logística, sistemas y administración de ventas— todavía era posible responder.
Las ventas mensuales eran otra historia. La casa matriz evaluaba la precisión de las ventas con base en el plan de gestión, el plan de ejecución y el Forecast Plan: una simulación de cierre que, dos semanas antes de terminar el mes, proyectaba de una sola vez el costo total y el P&L consolidado —por SKU de producto y a nivel global— con una precisión cercana al 95 %. Solo obteníamos la máxima calificación cuando convertíamos los planes de entrega y de ventas por cliente en resultados reales, dentro de un margen de error muy estrecho.
La repetición del proceso de aprobación
Preparar el informe y explicar los ocho niveles de aprobación se repetía a escala diaria, semanal, mensual, trimestral, semestral y anual. Esa repetición fue consumiendo poco a poco los años dorados de mis treinta y de mis cuarenta. Fue entonces cuando empecé a sospechar que una organización grande no necesariamente es una organización fuerte.
Han pasado quince años. Hoy, con un equipo mínimo, diseño operaciones comerciales que conectan a Corea con América Latina y América del Norte. La escala es incomparablemente menor que la de aquella organización. Pero aun si un día esta organización crece hasta tener cientos de personas y alcanza ventas comparables a las de una gran corporación, no habrá razón para reconstruir los mismos niveles de aprobación.
La civilización pesada está llegando a su fin
Si tuviera que resumir en una frase lo que ocurrió durante esos años, diría lo siguiente:
La civilización pesada está llegando a su fin. La mayoría de los directivos entiende el aligeramiento como una dieta para reducir personal. Sin embargo, aligerar de verdad significa rediseñar desde el principio las rutas por las que circulan las decisiones, la información y la autoridad, para disminuir el costo de coordinación que durante tanto tiempo hemos pagado para alcanzar un mismo propósito. Esta redefinición es la primera idea que atraviesa toda esta serie.
Alerta: la civilización pesada está llegando a su fin
El tercer libro de la serie «Pronóstico de época» desplaza la mirada desde el individuo y sus redes hacia la organización. El prólogo parte de los programas de retiro voluntario incentivado en las grandes empresas. Antes eran una medida de emergencia para compañías con problemas de liquidez. Hoy, incluso empresas con resultados aceptables los utilizan como si fueran un mecanismo permanente.
Las explicaciones habituales se dividen en dos: “la economía está mal” o “la inteligencia artificial está reemplazando a las personas”. El autor no reduce el fenómeno ni al ciclo económico ni a la sustitución tecnológica. Desde la Revolución Industrial, la civilización fue acumulando capas: electricidad sobre la máquina de vapor, computación sobre la electricidad, e internet y sensores sobre la computación. A eso lo llama una “civilización de capas superpuestas”; en otras palabras, una civilización pesada.
La IA no cambia únicamente el rendimiento de las herramientas. También puede apoyar o sustituir parte de los niveles de verificación que las organizaciones humanas construyeron para protegerse. Por eso obliga a replantear la estructura misma de la organización. Hasta aquí hemos visto el fenómeno. Ahora debemos observar por qué la organización llegó a ser tan pesada.
¿Por qué se volvió pesada la civilización? — Una lectura desde el lenguaje del SCM
En la filial chilena dirigí la reunión semanal de PSI (Producción, Ventas e Inventario), donde alineábamos la planificación de la demanda y del abastecimiento (Demand Planning). Internamente la llamábamos “SCM Day”. En la sala siempre coincidían varias funciones. Ventas decía que podía vender más; logística advertía que el almacén (CD) ya estaba al límite de su capacidad (Full Capacity); y finanzas señalaba que el inventario estaba inmovilizando efectivo.
Ninguna de esas cifras era incorrecta. El problema era que no apuntaban al mismo futuro. Lo que hacía pesada a la organización no era la cantidad de personas, sino las definiciones incompatibles, las aprobaciones sucesivas, los informes y las hojas de Excel. Allí aprendí algo:
El peso de una organización no se mide por su número de personas. Su peso real se mide por cuántos archivos hay que abrir para tomar una decisión, cuántas veces debe verificarse la misma cifra y por cuántas personas hay que pasar para identificar al verdadero responsable.
La estructura del exceso de inventario
Después de veintiocho años trabajando con cadenas de suministro, el concepto de “civilización pesada” no me resulta extraño. Es, exactamente, la estructura del exceso de inventario. Cuanto mayor es la incertidumbre entre oferta y demanda, más amortiguadores acumula una organización para absorberla: inventario de seguridad en el almacén (CD), capacidad de reserva en la organización y varios niveles de aprobación en la toma de decisiones.
Las excepciones eran visibles. Lo que hacía más pesada a la organización de manera silenciosa eran los días normales. Desde mi etapa como director en la empresa electrónica S hasta mi responsabilidad como gerente general de la empresa logística S, el sistema recibía decenas de solicitudes de aprobación cada día. En los momentos de mayor carga, la cifra se acercaba a tres dígitos.
La mayoría no correspondía a decisiones importantes, pero todas esperaban mi aprobación. Mientras yo estaba en otra reunión, la cola de solicitudes del sistema seguía creciendo. Aunque vaciar la bandeja de aprobaciones ocupara una parte considerable de la jornada, nadie lo cuestionaba. Simplemente se consideraba “trabajo”.
La lógica detrás de los niveles de aprobación
Los ocho niveles de Santiago y las revisiones acumuladas del SCM Day nacieron de la misma lógica. Como no se podía confiar por completo en el juicio de quien elaboraba la solicitud, otras siete personas la revisaban. No se trataba de una ineficiencia irracional. En aquel momento era una forma razonable de gestionar el riesgo. Cuando la información circulaba lentamente, los pronósticos eran imprecisos y comunicarse resultaba costoso, aquellos ocho niveles funcionaban como un seguro para la organización.
Pero pagábamos la prima de ese seguro decenas de veces al día. En ese momento todavía no lo veíamos. El problema comienza aquí. A medida que aumenta el número de participantes, las rutas de comunicación no crecen de forma lineal, sino a un ritmo cercano al cuadrado del número de personas. Cada incorporación crea nuevas conexiones con todos los demás. Cuanto más crece la organización, más se convierte ese seguro en un costo; y ese costo termina frenando la velocidad.
Durante los últimos doscientos años aceptamos esa ineficiencia porque no existía una alternativa. No había otra manera de procesar la información con mayor velocidad y precisión que agregar personas y jerarquía.
La intervención de la IA
Es aquí donde interviene la IA. La inteligencia incansable no se fatiga; la inteligencia trascendente procesa volúmenes de información que superan la capacidad humana. Si la IA reduce de manera significativa los cuellos de botella del procesamiento de información y de la verificación repetitiva, los ocho niveles de aprobación dejan de ser un seguro.
Se convierten en una deuda llamada demora. La idea que el autor denomina Daema Pilsa (“lo grande también puede morir”), puede traducirse al lenguaje del SCM y la logística de esta forma: una organización con exceso de inventario pierde la carrera por la rotación. La distancia entre la velocidad que exige el mercado y la velocidad que puede ofrecer la organización: esa es la verdadera definición del peso.
Una de las metáforas del libro acierta en el centro del problema. Una piedra pequeña se hunde; un avión enorme puede volar. La piedra no se hunde por ser pequeña, sino porque carece de una estructura que genere sustentación. El avión no vuela por ser grande, sino porque su estructura ha sido diseñada calculando el peso y la sustentación.
La escala es el resultado; la estructura es la causa. Si interpretamos Daema Pilsa como “hay que ser pequeño para sobrevivir”, solo habremos entendido la mitad del argumento. El verdadero mensaje es otro: hay que preguntarse qué estructura sostiene esa escala.
Aprendizajes de Toyota
El principio no es nuevo. Durante las décadas de 1950 y 1960, Toyota redujo el inventario que funcionaba como amortiguador y, a cambio, perfeccionó el flujo de información mediante el sistema kanban. En 1963 extendió el sistema kanban a todas sus plantas. Sustituyó inventario visible por precisión informativa.
Lo que hoy viven las organizaciones es una ampliación de la misma transición. Esta vez, los amortiguadores que se retiran no son almacenes de repuestos, sino personas y niveles de aprobación. Y la precisión que ocupa su lugar ya no proviene del kanban, sino de la IA. El principio que Toyota demostró en la manufactura vuelve a ponerse a prueba en la organización y en el trabajo del conocimiento.
La historia no se repite, pero las estructuras sí.
La unidad del aligeramiento no es la persona, sino la tarea
Aquí debemos corregir el primer malentendido: “entonces, reducir personal significa aligerar la organización”. Una reducción de plantilla puede hacer más liviana la estructura de costos. Pero si el diseño permanece intacto, las mismas aprobaciones y los mismos informes se concentrarán en menos personas. La organización será más pequeña, pero también más lenta.
Partir una piedra por la mitad no hace que flote. La unidad del aligeramiento no debe ser la persona, sino la tarea. Pensemos en una cotización, algo que manejamos todas las semanas. El proceso incluye seis etapas: confirmar las especificaciones del producto; revisar existencias y fecha de entrega; calcular el flete; aplicar el tipo de cambio y el margen; preparar la propuesta en el idioma local; y revisar el riesgo contractual.
La IA y los sistemas pueden asumir las consultas repetitivas y el primer borrador de los documentos. Sin embargo, las excepciones de precio, el riesgo crediticio, las relaciones locales y el compromiso final siguen siendo responsabilidad humana. Si declaramos “automaticemos las cotizaciones con IA” sin establecer esa división, solo conseguiremos producir errores con mayor velocidad.
La importancia de las definiciones
Durante años de trabajo con ERP y SCM observé repetirse la misma escena cuando fracasaba una automatización. Si cada área utiliza códigos de producto y fechas de referencia diferentes, una pantalla nueva solo hará más visible la confusión.
El problema no es que los datos estén equivocados; es que las definiciones no coinciden. Con la IA ocurre lo mismo. Sin contexto ni criterios claros de responsabilidad, puede producir frases fluidas, pero no puede sostener las promesas de una empresa.
Por eso, la primera pregunta de una organización ligera no es “¿cuántas personas podemos reducir?”. Las preguntas correctas son cinco: ¿cuál es el propósito de esta tarea?, ¿qué información necesita?, ¿hasta dónde puede automatizarse?, ¿quién aprueba?, ¿quién recupera el proceso si falla? Cuando respondemos, aparecen los pasos innecesarios. Si incorporamos la IA más reciente sin responderlas, solo conseguiremos que una burocracia antigua funcione más rápido.
Pausa — Cuando el tamaño dejó de definir el valor de una empresa
La relación entre cantidad de empleados y valor empresarial ya se estaba debilitando antes de la popularización de la IA. Instagram tenía trece empleados cuando en 2012 alcanzó un acuerdo de adquisición por cerca de mil millones de dólares. WhatsApp tenía alrededor de cincuenta y cinco cuando en 2014 acordó una operación cercana a diecinueve mil millones. La IA profundiza esta tendencia. El vínculo entre tamaño y resultados se está volviendo cada vez más débil.
¿Quién se aligera y quién termina cargando con más peso?
Pero aquí debemos detenernos. Aligerar no siempre es una bendición. Al recordar las entrevistas del autor, hay una cuestión que sigue inquietándome: todo lo que puede desaparecer cuando una organización se vuelve más ligera.
La función de la empresa como comunidad, donde los colegas almuerzan y comparten sus tensiones; el sistema de aprendizaje que formaba a los nuevos como aprendices; y la carga mental de recibir en soledad toda la retroalimentación. Todo esto puede ser arrastrado como parte del precio de la “ligereza”.
Si observamos esta sombra con mayor honestidad, descubrimos que el aligeramiento es un problema de distribución antes que un proyecto tecnológico. No llega con la misma intensidad para todos. La empresa reduce costos fijos y gana velocidad. El profesional experimentado obtiene mayor autonomía y recompensa. El cliente recibe un servicio más rápido y personalizado.
En cambio, quien comienza pierde la oportunidad de realizar su primer trabajo real. Quienes permanecen asumen responsabilidades más amplias. Los socios externos pueden cargar con la responsabilidad por el resultado sin recibir estabilidad laboral. Desde la perspectiva de la civilización, producimos más servicios con menos recursos; desde la vida de una persona, una función aprendida durante años puede perder su valor de un día para otro. Ambas afirmaciones pueden ser verdaderas al mismo tiempo. No borrar esta realidad con optimismo ni con miedo es el mínimo de honestidad que esta serie busca preservar.
La contabilidad del aligeramiento
Traducido al lenguaje contable, el desplazamiento se ve con mayor crudeza. No debemos registrar solo el costo reducido, sino también los nuevos costos ocultos. ¿Disminuyó el tiempo de reunión? ¿Se redujo la espera del cliente? Y, al mismo tiempo, ¿aumentó la revisión invisible que los colaboradores se llevan a casa después de la jornada? ¿Crecieron las correcciones no remuneradas de los socios externos?
Si el costo de corregir errores y reparar relaciones supera el ahorro de la automatización, eso no es aligeramiento. Es una transferencia de costos con otro nombre. Otra sombra es la desaparición del espacio para quienes empiezan. Antes existía un recorrido para crecer desde los niveles iniciales, aprendiendo las tareas básicas. Ese recorrido era, en sí mismo, un amortiguador de formación. Hoy las empresas prefieren contratar profesionales ya experimentados en lugar de incorporar y formar talento joven. Para las nuevas generaciones, la puerta de entrada se vuelve más estrecha.
En este punto coincido solo de manera condicionada con el optimismo del autor. Es verdad que la civilización ligera ofrece oportunidades al individuo. Pero también está desapareciendo el lugar donde se aprende a llegar hasta la puerta de esas oportunidades. Ese es un costo inequívoco de la transición.
Aun así, hay razones para el optimismo
Reconocer las sombras del aligeramiento no obliga a terminar en el pesimismo. Al contrario, esas sombras nos indican con precisión qué debemos hacer. Si la organización ya no puede proporcionar todos los márgenes de seguridad al individuo, cada persona tendrá que diseñar los suyos.
Vuelve a ser importante producir resultados con el propio nombre y obtener la siguiente oportunidad a partir de la confianza generada por esos resultados. Por eso leo el prólogo de este libro como una invitación: una invitación a rediseñar el propio inventario de seguridad.
Para mí, que aprendí durante muchos años dentro de la pesada organización S y hoy experimento con una estructura mucho más ligera, este libro no fue una profecía sobre un futuro desconocido. Fue una confirmación tardía del camino que ya había recorrido y, al mismo tiempo, un punto de inflexión que me obligó a preguntarme desde dónde comenzar los próximos treinta años.
También quiero dejar un registro honesto de lo que ocurrió al aceptar esa invitación. Diseñé Tachyon Global con la marca, la planeación, la estrategia y las operaciones de IA en el centro, mientras conectaba la manufactura, el diseño, el desarrollo y las ventas locales con socios especializados.
Cuando comenzamos a operar, la debilidad apareció de inmediato, pero no estaba en las herramientas. Los criterios de la información de producto, las versiones de los archivos, el punto de contacto, la estructura de comisiones y márgenes y la responsabilidad regulatoria no estaban claramente definidos. Ser una organización pequeña no la convirtió en ágil: la volvió dependiente de la memoria.
La necesidad de una disciplina operativa
Por eso, antes de ampliar el equipo, documentamos la base maestra de productos, la matriz de roles, las rutas de aprobación y los plazos de respuesta. Volví a comprender que una organización ligera necesita una disciplina operativa todavía más firme. Una organización grande absorbe los errores mediante personal de reserva y verificaciones duplicadas. En una organización pequeña, una sola omisión puede sacudir toda la confianza del cliente.
La colaboración libre no nace de reglas laxas, sino de reglas simples y transparentes.
Tampoco debemos convertir la reducción de las oportunidades de entrada en una conclusión desesperanzadora. Si el modelo de aprendizaje maestro-aprendiz desaparece dentro de la organización, tendrá que rediseñarse mediante pequeños proyectos y colaboración transfronteriza. Los amortiguadores no han desaparecido: se están desplazando desde la organización hacia la red personal de cada individuo.
Entonces, ¿qué cambia?
La civilización ligera no es otro nombre para la reducción de personal. Es el rediseño de las rutas por las que circulan la información, la autoridad y la confianza, de acuerdo con una época en la que la IA reduce la incertidumbre del procesamiento de información. El diseño debe realizarse tarea por tarea, no a partir del número de personas. Y solo estará completo cuando también incluya cómo se distribuirán los beneficios obtenidos.
Quien hoy forma parte de una organización puede intentar algo de inmediato. Deje por un momento el plan de personal a un lado y dibuje, en una sola página, las etapas y los puntos de decisión que atraviesa una solicitud de cliente hasta convertirse en un resultado real.
Luego escriba al lado de cada etapa una de estas tres opciones:
Solo IA, solo una persona, decisión conjunta.
Esta distinción sencilla revela el peso real de la organización con mucha mayor precisión que calcular cuántas personas podrían reducirse. Las aprobaciones, reuniones y procedimientos que usted atraviesa hoy, ¿siguen siendo un seguro contra el riesgo? ¿O ya se han convertido en una inercia que acumula deuda en forma de demora? Solo quien responda con honestidad podrá conservar su centro de gravedad durante la transición que se aproxima.
Una piedra se hunde aunque sea pequeña; un avión vuela aunque sea enorme. Aquella cadena de aprobaciones no era pesada porque tuviera ocho niveles. Era pesada porque la organización no tenía una estructura capaz de generar sustentación por sí misma.
En la próxima entrega examinaremos con mayor profundidad cómo se manifiesta esta ligereza, a través del fenómeno que el autor llama Daema Pilsa (“lo grande también puede morir”) y del concepto de “inteligencia incansable”.
¿Cuántos niveles de aprobación atraviesa hoy su organización?
Serie «Pronóstico de época: El nacimiento de la civilización ligera» — Alex Moon / Tachyon Global Continúa en la segunda entrega — Daema Pilsa: el plan de que nada salga según el plan
Notas y fuentes de verificación
Nota terminológica para lectores coreanos: En este ensayo, civilización ligera corresponde al concepto coreano 경량문명; civilización pesada, a 중량문명; niveles de aprobación, a 결재 단계/결재 라인; y Daema Pilsa, a 대마필사(大馬必死).
Kyobo Book Centre, presentación de «Pronóstico de época: El nacimiento de la civilización ligera», 2025.
Project Management Institute, “Overcoming Communications Complexity and Ambiguity in Projects” — fórmula de rutas de comunicación n(n-1)/2.
Toyota Motor Corporation, “Development and Deployment of the Toyota Production System” — fecha y proceso de extensión del sistema kanban a todas las plantas.
Meta, “Facebook to Acquire Instagram” (2012) y “Facebook to Acquire WhatsApp” (2014); las cifras de personal al momento de la adquisición se contrastaron con fuentes contemporáneas.
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